Leiderschap vraagt soms dat je het niet weet

Leiderschap vraagt soms dat je het niet weet

We verwachten vaak dat een leidinggevende antwoorden heeft. Dat die richting geeft, beslissingen neemt en houvast biedt. Zeker in tijden van verandering.

Maar wat als die houvast er niet is?

Steeds meer leiders merken dat de vraagstukken waarmee ze geconfronteerd worden geen eenvoudige oplossingen kennen. Organisaties veranderen sneller. Teams worden diverser. Verwachtingen botsen. Technologie evolueert voortdurend. Ook de rol van leidinggevenden en de begeleiding die medewerkers nodig hebben, verandert mee.

Leiderschap wordt daardoor minder een kwestie van weten en steeds meer een kwestie van meebewegen.

De sterkste leider vandaag is niet degene die overal een antwoord op heeft, maar degene die durft toe te geven dat sommige antwoorden nog mogen ontstaan.

De druk om altijd zeker te zijn

Veel leidinggevenden voelen een onuitgesproken verwachting.

Ze denken dat ze duidelijk moeten zijn. Dat twijfel onzekerheid uitstraalt. Dat medewerkers verwachten dat zij altijd weten welke richting de juiste is.

Daardoor ontstaat vaak een reflex om snel oplossingen te zoeken. Beslissingen worden genomen omdat stilstand ongemakkelijk voelt. Toch helpt die snelheid niet altijd.

Wanneer een leider te snel antwoorden geeft, ontstaat het risico dat medewerkers afhaken. Er is minder ruimte voor dialoog, betrokkenheid en andere perspectieven. De beslissing is misschien duidelijk, maar daarom nog niet gedragen.

Leiderschap wordt dan iets wat voor mensen gebeurt, in plaats van samen met hen.

Complexiteit vraagt een andere vorm van leiderschap

Veel vraagstukken binnen organisaties zijn vandaag complex in plaats van ingewikkeld.

Dat verschil is belangrijk.

Een ingewikkeld probleem heeft meestal een oplossing. Met voldoende expertise, informatie en analyse kan je het onderzoeken en oplossen.

Een complex vraagstuk werkt anders.

Hoe versterk je de samenwerking tussen teams?

Hoe herstel je vertrouwen na een moeilijke verandering?

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers verantwoordelijkheid opnemen?

Hoe geef je richting wanneer verschillende belangen en perspectieven naast elkaar bestaan?

Op zulke vragen bestaat geen standaardantwoord.

Ze vragen observatie, gesprek, reflectie en soms ook de bereidheid om iets uit te proberen zonder vooraf te weten wat het volledige resultaat zal zijn.

Dat betekent dat een leidinggevende soms bewust kiest om nog geen definitief antwoord te geven, omdat de situatie vraagt om eerst beter te begrijpen wat er werkelijk speelt.

Vertragen is niet hetzelfde als stilvallen

Vertragen wordt soms gezien als het tegenovergestelde van daadkracht.

In werkelijkheid vraagt vertragen vaak net meer moed.

Het betekent niet dat je niets doet. Het betekent dat je bewust ruimte maakt om te kijken voordat je handelt. Dat je nieuwsgierig blijft. Dat je verschillende perspectieven onderzoekt. Dat je jezelf de vraag stelt:

Ben ik dit probleem aan het oplossen, of probeer ik vooral mijn eigen behoefte aan zekerheid weg te nemen?

Want niet elk probleem vraagt onmiddellijk om een oplossing. Sommige situaties vragen eerst om begrip. Zeker wanneer gesprekken blijven draaien of standpunten tegenover elkaar komen te staan. In Waarom gesprekken vastlopen lees je hoe verschillende perspectieven ervoor kunnen zorgen dat iedereen een deel van de werkelijkheid ziet, maar niemand het volledige beeld.

Vertragen helpt om opnieuw naar dat bredere beeld te kijken.

Twijfel kan vertrouwen versterken

Leidinggevenden vrezen wel eens dat medewerkers hun vertrouwen verliezen wanneer zij zeggen:

Ik weet het op dit moment nog niet.

Toch gebeurt regelmatig het tegenovergestelde.

Wanneer twijfel op een eerlijke en heldere manier wordt uitgesproken, ontstaat er ruimte voor verbinding.

Bijvoorbeeld:

Ik heb vandaag nog niet alle antwoorden. Ik wil eerst begrijpen wat dit voor jullie betekent voordat we beslissen hoe we verder gaan.

Of:

Ik zie verschillende mogelijkheden. Laten we samen onderzoeken welke richting het beste past.

Zo'n uitspraak maakt een leider niet zwakker. Ze maakt duidelijk dat de complexiteit van de situatie serieus wordt genomen.

Medewerkers verwachten zelden dat een leidinggevende alles weet. Ze verwachten wel eerlijkheid, duidelijkheid over het proces en de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen.

Niet weten wordt pas problematisch wanneer het verborgen blijft, wanneer beslissingen eindeloos worden uitgesteld of wanneer niemand weet wat de volgende stap is.

Een leider kan dus twijfel toelaten en tegelijk richting geven.

Richting geven zonder alles te weten

Richting geven betekent niet dat elk detail al vastligt.

Mensen hebben vooral behoefte aan helderheid over:

• waar we samen naartoe willen
• wat vandaag al duidelijk is
• welke vragen nog openstaan
• hoe en wanneer beslissingen worden genomen
• wat van iedereen wordt verwacht

Wanneer dat helder is, kunnen medewerkers beter omgaan met onzekerheid.

Ze voelen dat er een kompas is, ook al ligt de volledige route nog niet vast.

Dat vraagt van een leidinggevende dat die onzekerheid niet wegduwt, maar er taal aan geeft. Niet alleen zeggen dat iets nog onduidelijk is, maar ook aangeven wat er nodig is om een volgende stap te zetten.

Niet weten vraagt om dialoog

Niet iedere beslissing moet gezamenlijk worden genomen. Het betekent wel dat een leider bewust kan onderzoeken wie betrokken moet worden en welke stemmen nog niet gehoord zijn.

Goede intenties alleen zijn daarbij niet voldoende. Een leidinggevende kan ruimte willen geven, maar door de manier van vragen stellen toch al sturen naar een bepaald antwoord. Of openheid willen tonen, terwijl medewerkers ervaren dat de beslissing eigenlijk al genomen is.

In Wanneer goede bedoelingen samenwerking in de weg zitten lees je waarom de intentie van een leider niet altijd overeenkomt met het effect dat diens gedrag op anderen heeft.

Echte dialoog vraagt daarom meer dan vragen stellen. Ze vraagt ook dat je bereid bent om je eigen kijk bij te stellen.

Reflectie als onderdeel van leiderschap

In mijn begeleiding nodig ik leidinggevenden uit om niet alleen naar hun team of de situatie te kijken, maar ook naar zichzelf.

Enkele vragen die daarbij kunnen helpen:

• Waar voel ik druk om meteen een antwoord te geven?
• Welke onzekerheid wil ik liever vermijden?
• Wat gebeurt er als ik het gesprek langer openhoud?
• Welke informatie ontbreekt nog?
• Welke wijsheid zit al in mijn team, maar benut ik onvoldoende?
• Waar is vertragen nodig en waar vraagt de situatie juist om een beslissing?
• Wat hebben medewerkers van mij nodig om met onzekerheid om te kunnen gaan?

Meestal ontstaat precies daar nieuwe beweging.

Niet omdat de leider plots alle antwoorden vindt, maar omdat die betere vragen begint te stellen.

Coaching kan leidinggevenden helpen om stil te staan bij hun automatische reacties, blinde vlekken en de impact van hun leiderschap. Niet om twijfel weg te nemen, maar om er bewuster en doelgerichter mee om te gaan.

Van twijfel naar bewuste actie

Sterk leiderschap ontstaat niet doordat twijfel volledig verdwijnt. Het ontstaat wanneer een leider leert om twijfel te onderzoeken en vervolgens verantwoordelijkheid te nemen voor de volgende stap.

In een leiderschapstraject draait ontwikkeling daarom niet alleen om nieuwe vaardigheden aanleren. Het gaat ook om inzicht krijgen in hoe iemand waarneemt, reageert en keuzes maakt. Het klantenverhaal over leiderschapsontwikkeling laat zien hoe persoonlijke inzichten de basis kunnen vormen voor gerichte ontwikkeling en verdere begeleiding.

Tot slot

De wereld verandert snel. Dat maakt leiderschap niet eenvoudiger, maar misschien wel menselijker.

Soms begint sterk leiderschap met de eenvoudige woorden:

Dat weet ik vandaag nog niet.

De kracht zit vervolgens in wat daarna komt: luisteren, onderzoeken, helderheid brengen en samen een volgende stap zetten.

Wil je onderzoeken hoe leiders binnen jouw organisatie steviger kunnen omgaan met verandering, twijfel en complexe beslissingen? Plan een persoonlijk kennismakingsgesprek met EzwConsult.