Van draagvlak naar eigenaarschap

Van draagvlak naar eigenaarschap: wat vraagt dat?

Wanneer organisaties veranderen, hoor je vaak dezelfde ambitie.

"We willen meer eigenaarschap."

Medewerkers mogen initiatief nemen. Teams krijgen meer autonomie. Beslissingen worden lager in de organisatie gelegd.

Toch ontstaat dat eigenaarschap vanzelf.

Mensen zijn vaak betrokken. Ze denken mee. Ze tonen engagement. Maar wanneer het erop aankomt, blijven beslissingen liggen of wordt opnieuw naar de leidinggevende gekeken.

Een interessante vraag is dus: Is betrokkenheid voldoende om eigenaarschap te creëren?

Mijn ervaring is van niet.

Draagvlak is een begin, geen eindpunt

Veel verandertrajecten besteden veel aandacht aan draagvlak.

Dat is logisch want mensen willen begrijpen waarom een verandering nodig is. Ze willen gehoord worden. Ze willen weten wat de impact zal zijn op hun werk.

Maar zelfs wanneer iedereen akkoord gaat, betekent dat nog niet dat mensen zich ook verantwoordelijk voelen voor het resultaat.

Je kan volledig achter een beslissing staan en toch afwachten tot iemand anders initiatief neemt want:

Draagvlak gaat over instemmen.

Eigenaarschap gaat over handelen.

Waarom eigenaarschap vaak uitblijft

Wanneer eigenaarschap ontbreekt, wordt al snel gedacht dat medewerkers onvoldoende gemotiveerd zijn.

In werkelijkheid ligt de oorzaak vaak ergens anders.

Eigenaarschap vraagt namelijk drie dingen.

Helderheid

Mensen moeten weten waarvoor ze verantwoordelijk zijn.

Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in veel organisaties blijven verwachtingen vaag.

Waar eindigt mijn verantwoordelijkheid?

Wanneer verwacht men dat ik zelf beslis?

Wanneer stem ik af?

Welke ruimte heb ik werkelijk?

Wanneer die vragen onbeantwoord blijven, kiezen mensen meestal voor zekerheid.

En zekerheid betekent vaak: wachten.

Net zoals in het artikel over Leiderschap vraagt soms dat je het niet weet begint ook eigenaarschap bij helderheid. Niet door alle antwoorden te geven, maar door duidelijk te maken wat vandaag al vastligt en waar ruimte is om zelf initiatief te nemen.

Vertrouwen

Eigenaarschap ontstaat niet wanneer mensen voortdurend gecontroleerd worden.

Wie initiatief neemt maar telkens gecorrigeerd wordt, leert al snel dat afwachten veiliger is.

Vertrouwen betekent niet dat alles goed moet gaan. Het betekent dat fouten bespreekbaar mogen zijn en gezien worden als een onderdeel van leren.

Invloed of Impact?

Mensen nemen makkelijker verantwoordelijkheid wanneer ze ervaren dat hun bijdrage verschil maakt.

Wanneer ideeën genegeerd worden of beslissingen al genomen blijken te zijn, verdwijnt ook het gevoel van invloed of impact?

Eigenaarschap kan je niet delegeren

Soms hoor ik leidinggevenden zeggen:

"Vanaf nu ligt de verantwoordelijkheid bij het team.”

Eigenaarschap werkt echter niet als een taak die je kan doorgeven.

Het ontstaat in de manier waarop mensen samenwerken. In de gesprekken die gevoerd worden. In de ruimte die ze krijgen. En vooral in het voorbeeld dat leidinggevenden zelf geven.

Wie voortdurend oplossingen aanreikt, neemt onbewust ook telkens opnieuw het eigenaarschap terug over.

De rol van de leidinggevende verandert

Wanneer organisaties meer eigenaarschap willen, verandert ook de rol van de leidinggevende.

Niet minder leiderschap.

Wel ander leiderschap.

Minder antwoorden geven.

Meer vragen stellen.

Minder controleren.

Meer coachen.

Minder problemen oplossen.

Meer mensen helpen om zelf oplossingen te vinden.

Dat vraagt vertrouwen en geduld.

Maar ook geduld.

Want eigenaarschap groeit niet van vandaag op morgen.

Goede bedoelingen zijn niet altijd voldoende

Veel leidinggevenden willen ruimte geven.

Toch ervaren medewerkers soms het tegenovergestelde.

Een leider zegt bijvoorbeeld:

"Neem gerust initiatief."

Maar wanneer iemand een andere aanpak kiest, wordt die onmiddellijk bijgestuurd.

Of een team mag zelfstandig beslissen, zolang de beslissing overeenkomt met wat de leidinggevende zelf voor ogen had.

De intentie is positief, maar het effect is anders.

Zoals ik ook beschrijf in Wanneer goede bedoelingen samenwerking in de weg zitten, bepaalt niet alleen wat we bedoelen de samenwerking, maar vooral hoe ons gedrag door anderen wordt ervaren.

Eigenaarschap begint met de juiste vragen

In begeleiding stel ik daarom vaak andere vragen dan organisaties verwachten.

Niet:

"Hoe krijgen we meer eigenaarschap?"

Maar bijvoorbeeld:

• Weten mensen echt wat er van hen verwacht wordt?
• Hoe wordt er gereageerd wanneer iemand een fout maakt?
• Welke beslissingen blijven onbewust toch bij de leidinggevende liggen?
• Welk gedrag belonen we eigenlijk?
• Waar nemen leidinggevenden verantwoordelijkheid terug over zonder het te beseffen?

Eigenaarschap is een cultuurkeuze

Wanneer eigenaarschap vanzelfsprekend wordt, verandert er iets in de cultuur.

Mensen wachten minder.

Ze spreken elkaar sneller aan.

Ze delen kennis.

Ze durven initiatief nemen.

Ze stellen vragen.

En ze voelen zich mee verantwoordelijk voor het geheel.

Dat ontstaat niet door een opleiding of een nieuwe procedure.

Het ontstaat door dagelijks gedrag.

Door honderden kleine interacties.

Door de manier waarop leidinggevenden reageren.

Door hoe teams samenwerken.

Daarom is eigenaarschap geen los HR-thema.

Het is een onderdeel van de cultuur die je samenbouwt.

In mijn volgende blog ga ik dieper in op precies dat onderwerp: hoe kleine gewoontes en onuitgesproken afspraken veel meer invloed hebben op een organisatiecultuur dan we vaak beseffen.

Tot slot

Eigenaarschap ontstaat niet omdat je het vraagt.

Als je wil dat mensen echt verantwoordelijkheid opnemen, vraagt dat meer dan alleen verwachtingen uitspreken: het vraagt helderheid, vertrouwen, invloed en leiders die ruimte durven geven zonder volledig los te laten.

Wil je onderzoeken hoe jouw organisatie meer eigenaarschap kan ontwikkelen, zonder dat leidinggevenden alles moeten blijven trekken? Bekijk hoe EzwConsult organisaties begeleidt rond leiderschap en samenwerking of neem vrijblijvend contact op voor een kennismakingsgesprek.